生鮮不是新賽道，為何巨頭和資本還在不斷加碼？
對比往年的風口頻起，很難再在近一年內(nèi)找到可以稱之為風口的行業(yè)或細分領(lǐng)域，但生鮮新零售確實在大環(huán)境降溫中持續(xù)升溫，進入2019年，更是因新老玩家新招頻出而愈加熱鬧。
比較典型的現(xiàn)象，巨頭們開始以不同形式進軍社區(qū)菜市，圍繞互聯(lián)網(wǎng)買菜打得不亦熱乎：
1月，運作小象生鮮的美團小象事業(yè)部在上海低調(diào)上線了新零售生鮮測試性業(yè)務(wù)美團買菜；
3月底，以阿里為靠山，盒馬之外，2019阿里本地生活服務(wù)生鮮伙伴大會上，餓了么宣布與叮咚買菜達成戰(zhàn)略合作協(xié)議，全面切入蔬果生鮮到家領(lǐng)域；
4月中旬，線下專注做水果18年的百果園，宣布正式進軍大生鮮領(lǐng)域，推出獨立生鮮平臺“百果心享”，開始從水果到生鮮品類擴充；
……
新晉創(chuàng)業(yè)公司也乘勢而起，呆蘿卜、興盛優(yōu)選、樸樸超市、食行生鮮、生鮮傳奇等接連拿到大額融資，加快拓城速度。
除此，沃爾瑪、永輝、蘇寧等也在紛紛創(chuàng)新菜市場業(yè)態(tài)。
10月31日，蘇寧小店旗下買菜業(yè)務(wù)“蘇寧菜場”正式在北京上線，這是繼7月在南京上線之后，蘇寧菜場攻入的第二個城市。沿襲在南京的運營邏輯，蘇寧菜場采取原產(chǎn)地直發(fā)、門店自提的模式，用戶首日需在21點之前下單，最早次日早上8點即可到附近蘇寧小店提貨。
與此同時，永輝超市旗下的“永輝買菜”也于近日開始在北京、西安、杭州、深圳和廣州等多地測試，預計將在11月8日前后正式上線。早前該業(yè)務(wù)已在重慶、福州、成都三個城市進行測試。
巨頭和企業(yè)的“跑馬圈地”還在繼續(xù)，資本也毫不掩飾對這個賽道的偏愛。
根據(jù)青桐資本不完全統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2018年生鮮行業(yè)已披露的融資事件中，生鮮新零售約有22起，總?cè)谫Y金額接近50億人民幣，占生鮮行業(yè)總數(shù)的比重超過了的50%。而從融資效率來看：這一賽道資本的追投意愿較高，企業(yè)的融資速度也很快。比如叮咚買菜，一年不到的時間內(nèi)接連獲得三輪融資。
在這場生鮮大混戰(zhàn)中，巨頭如阿里、騰訊、京東、美團外，不乏紅杉資本、今日資本、高榕資本、高瓴資本、晨興資本等投資機構(gòu)身影。
生鮮不是新賽道，為何巨頭和資本還在不斷持續(xù)加碼？無論是有巨頭靠山如盒馬、美團買菜，還是社區(qū)團購切入的興盛優(yōu)選，這場大戰(zhàn)究竟會怎么打？
01
生鮮大混戰(zhàn)88%平臺虧損，盈利者只1%？
生鮮一直被譽為是零售電商領(lǐng)域最難啃的骨頭，有數(shù)據(jù)統(tǒng)計，截至2017年底，在國內(nèi)4000多家生鮮電商平臺中，88%處于虧損狀態(tài)，盈利者只有1%。但“剛需、高頻、高毛利、大眾化”等特點讓這個賽道從不缺關(guān)注。
根據(jù)中國產(chǎn)業(yè)研究院數(shù)據(jù)顯示，2013年~2018年國內(nèi)生鮮食品零售額從3.61萬億元增長到5.13萬億元，預計今年這一數(shù)據(jù)將達到5.31萬億元。與此同時，生鮮電商滲透率尚不足5%，這個領(lǐng)域仍處于一個高度分散的狀態(tài)，并沒有形成寡頭市場。
換言之，市場大，創(chuàng)新度還不夠，對于當下的生鮮新零售玩家而言，仍有大片空白市場等待開發(fā)。
在資本的推動下，生鮮零售業(yè)不僅在業(yè)態(tài)上愈發(fā)豐富多樣，競爭也愈演愈烈。根據(jù)企業(yè)最初的業(yè)務(wù)形態(tài)來分類的話，賽道里最主流的玩家大概有三類：生鮮配送平臺、超市+餐飲、社區(qū)生鮮便利店。
生鮮配送平臺，以每日優(yōu)鮮、叮咚買菜和樸樸超市等為代表，為了提升線上的配送效率，企業(yè)或自己經(jīng)營物流公司服務(wù)電商配送業(yè)務(wù)，或建立前置倉縮短配送距離和環(huán)節(jié)?，F(xiàn)在也有越來越多的玩家為了節(jié)約物流成本，開始推出“自提模式”（如提前一天下單，再到自取點自取/或配送到家）。
生鮮超市+餐飲，以盒馬鮮生和永輝旗下的超級物種為代表，采用“線下門店+線上電商”的做法。線下門店主要承載生鮮超市、餐飲體驗和前置倉的功能，線上平臺可以將線下客戶引流到線上，通過門店的物流體系實現(xiàn)快速配送，給消費者更好的消費體驗。
社區(qū)生鮮便利店的定位是滿足社區(qū)居民的生鮮購買需求。在新零售的趨勢下，社區(qū)生鮮便利店也出現(xiàn)了多種做法：
線上運營：主要通過微信建群的方式獲取流量；門店自提：門店可以給產(chǎn)品做信任背書，并作為自提點；社區(qū)拼團：通過拼團等方式提前購買，倉儲中心調(diào)度，消費者線下自提。
社區(qū)便利店具有明顯的引流作用，但目前在生鮮零售渠道中占比還較小。根據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院統(tǒng)計，2017年便利店渠道的生鮮零售占比僅為0.9%。
而自進入2019年后“菜市場”成了巨頭們和企業(yè)在新零售道路上的新戰(zhàn)場。
其實不難理解。
對于盒馬們來說，這在他們的戰(zhàn)略布局之中。比如盒馬鮮生率先打造餐飲+零售的混合業(yè)態(tài)，服務(wù)城市核心人群，再按消費場景補充四大業(yè)態(tài)，盒馬菜場、盒馬mini、盒馬F2、盒馬小站，切入菜市場、超市、便利店、前置倉領(lǐng)域，目的就是為了覆蓋更多的人群，用不同的店型滿足不同的需求。只是這么大的盤子，或許盒馬們還需要時間慢慢“消化”。
而對于美團而言，買菜業(yè)務(wù)可以幫助其拓展非外賣的用戶群。數(shù)據(jù)顯示，截止到2018年12月，我國的外賣用戶數(shù)量為4.17億。
盡管外賣用戶數(shù)量很龐大，但是非外賣用戶數(shù)更為龐大。且在配送方面，一般買菜做飯都會提早買好食材，與到了飯點才點餐的外賣業(yè)務(wù)并不會有大的沖突，恰好也能充分利用美團的物流配送資源。
此外，前置倉模式、大數(shù)據(jù)和冷鏈技術(shù)的成熟，也為改造菜市場提供了基礎(chǔ)條件。于是越來越多的玩家都在布局前置倉，這也讓這場生鮮新零售大戰(zhàn)競爭越來越激烈。從“半小時達”到如今甚至可以實現(xiàn)“15-18”分鐘達。
總之在生鮮新零售這場大戰(zhàn)中，每個玩家都在探索更適合自己的突圍模式，也不肯放過任何一個能獲利的機會。而生鮮電商的玩法日新月異背后透露的信息是，線上線下的區(qū)別日益模糊，生鮮零售開始走向全渠道時代，新的整合或許剛開始。
02
決勝的關(guān)鍵因素是什么？
生鮮新零售能夠打得這么如火如荼，離不開背后資本的鼎力支持。
賽道部分玩家融資一覽圖
從創(chuàng)業(yè)邦整理的各企業(yè)融資情況來看，不少在賽道里跑出來的較頭部玩家，其背后資本的力量更不簡單。
比如成立于2014年此前一直“籍籍無名”的叮咚買菜，從2018年開始仿佛突然間就站到了風口浪尖，連盒馬的侯毅都曾表示，叮咚買菜給盒馬帶來了壓力。但看了其背后的資本，也不難理解了，從2018年開始，叮咚買菜一年內(nèi)接連完成5次融資，資方包括高榕資本、今日資本、啟明創(chuàng)投等，且都是多輪加注，此前的B+輪融資，紅杉資本也赫然在列。
同樣成立于2014年，較早深耕前置倉領(lǐng)域的每日優(yōu)鮮，從成立至今幾乎每年1-2輪融資，其多輪投資方都包含了騰訊。
值得一提的是，高榕資本在這個賽道上幾乎投了每一種不同的業(yè)態(tài)模式。華南的樸樸超市一直非常低調(diào)，在很多投資服務(wù)類APP中顯示的都是“未披露投資方”，而此前據(jù)虎嗅報道，樸樸超市的投資方同為叮咚買菜的天使輪投資方高榕資本。
除了資本機構(gòu)，阿里和騰訊也是這個賽道上比較突出的布局者，在不同的業(yè)態(tài)模式中都可以看到他們的身影。
在青桐資本看來，阿里和騰訊的做法稍有不同。阿里巴巴自營的業(yè)務(wù)范圍已經(jīng)覆蓋到生鮮，它在對生鮮新零售進行投資的同時，也在考慮如何將二者進行結(jié)合，比如易果生鮮經(jīng)營的物流公司安鮮達承擔了天貓超市一小時達服務(wù)的運營。而騰訊在產(chǎn)業(yè)鏈的布局，在依靠社交流量優(yōu)勢（特別是微信入口）來支持被投企業(yè)的同時，也在為微信支付業(yè)務(wù)尋找高頻消費支付入口。
雖然賽道上的企業(yè)和資本拼的甚是火熱，不過如果從終端消費者的角度來看，都是解決一日三餐食材的生意，或許并沒有本質(zhì)上不同，消費者更在意的是有沒有提供品質(zhì)好性價比又高的產(chǎn)品，以及能以更便利的方式獲取。
比如在配送方面，不管是自提還是配送到家，并沒有優(yōu)劣之分。對于企業(yè)來講自提模式可能會優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，離盈利更近一步，因此現(xiàn)在越來越多的玩家也在布局自提的模式。
而對于消費者來說，自提還是送貨上門關(guān)鍵還是基于場景。比如上班族或是家庭主婦可能偏向自取，或者提前預約，選擇合適的時間點，再送貨上門。
但也有希望能送貨上門，不想再跑一趟的消費者，畢竟年輕消費者的習慣已經(jīng)被養(yǎng)成，越來越懶，但這一部分群體正成為消費主力。因此關(guān)鍵還是要圍繞用戶本身，滿足他們不斷升級的消費需求，提供更好、更快、更近的消費體驗。
生鮮新零售看似各種眼花繚亂的玩法背后，某種程度上也是企業(yè)洞察消費者需求之后做出的不同應(yīng)對策略。至于個中模式的可行性還是要交由時間去驗證。
而從企業(yè)角度來看，供應(yīng)鏈還是生鮮新零售企業(yè)的核心競爭力。生鮮新零售依然存在許多痛點，最大的問題就是“鮮”，從采購到倉儲到運輸再到配送，每一個環(huán)節(jié)都可能因為氣候原因、設(shè)備故障、人工失誤、時間推移而出現(xiàn)質(zhì)量問題，甚至食品安全問題，影響用戶體驗和平臺口碑。因此深化供應(yīng)鏈是每一個玩家的共同命題，比如做到真正的數(shù)字化供應(yīng)鏈，進一步提升效率。
天圖資本合伙人潘攀此前在接受創(chuàng)業(yè)邦采訪時表示，這一波不管是社區(qū)團購、前置倉，或其他模式，其實都是在終端與消費者的連接和溝通上做創(chuàng)新。但要長期持續(xù)下去，一個創(chuàng)新遠遠不夠，還要整體能力可以跟得上。
“所有的商業(yè)模式本質(zhì)上都是為了客戶的體驗，不僅要滿足客戶，還要做出讓客戶尖叫的體驗和產(chǎn)品。而生鮮也不是靠一個商業(yè)模式做綁定就能長期可持續(xù)的，最終還是會落實到商業(yè)的本質(zhì)。我認同這些商業(yè)模式的創(chuàng)新，但是商業(yè)模式的創(chuàng)新不是本質(zhì)?！?/span>
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