前海粵十是我國冷鏈行業(yè)黑馬，如何應對全球日益增長的冷鏈市場需求，粵十人的奮斗文化給予了至關重要的精神力量。為什么是以奮斗者為本？什么叫奮斗？華為向世界給出了答案。

“以客戶為中心，以奮斗者為本?！笔侨A為一直以來堅持的企業(yè)文化，也是前?；浭Φ姆较?。

01.為什么是以奮斗者為本？

任正非對企業(yè)文化的理解是：“我們的企業(yè)文化，絕不是讓各級干部又兇又惡，文化給大家提供了一個精髓，提供了一個合作的向心力，提供了一種人際相處的價值觀，這種價值觀需要人們心悅誠服。我們強調奮斗，并不是逼迫員工，員工只需要在法律的框架下，盡職盡責工作就行。”

“20年來，我們在研發(fā)、市場、服務、供應、財經(jīng)管理、監(jiān)控審計、員工的思想教育等方面均取得了較大的成績。我們已在全球化競爭中奠定了基礎，我們正在走向提高科學管理能力，提高運行效率，合理降低內部成本，適度改善報酬與考核機制，促進新生的優(yōu)秀干部快速成長的道路上。但以什么為我們工作的綱，以什么為我們戰(zhàn)略調整的方向呢？我們在經(jīng)歷長期艱難曲折的歷程中，悟出了‘以客戶為中心，以奮斗者為本’的文化，這是我們一切工作的魂。”

任正非很少去回顧華為的歷史，即使提到也更多是說說從前的苦難和教訓。內部曾有人提議建一座歷史博物館，任正非堅定反對說：“華為不需要歷史，華為要忘掉歷史。”因此，在華為幾乎看不到華為過去的歷史，也幾乎看不到任正非的形象照片，恰恰相反，墻上掛的是做出特殊貢獻的員工照片。試想，對于一個到處掛著企業(yè)老板和政府領導人照片的企業(yè)，“以奮斗者為本”的邏輯在哪里呢？

為什么是以奮斗者為本？

“我們奮斗的目的，主觀上是為自己，客觀上是為國家、為人民。但主、客觀的統(tǒng)一確實是通過為客戶服務來實現(xiàn)的。沒有為客戶服務，主、客觀都是空的。當然奮斗者包含了投資者及工作者。”

什么叫奮斗？

華為的理解是：“為客戶創(chuàng)造價值的任何微小活動，以及在勞動的準備過程中，為充實提高自己而做的努力，均叫奮斗，否則，再苦再累也不叫奮斗。企業(yè)的目的十分明確，是使自己具有競爭力，能贏得客戶的信任，在市場上能存活下來。

要為客戶服務好，就要選拔優(yōu)秀的員工，而且這些優(yōu)秀員工必須要奮斗。要使奮斗可以持續(xù)發(fā)展，必須使奮斗者得到合理的回報，并保持長期的健康。但是，無限制地拔高奮斗者的利益，就會使內部運作出現(xiàn)高成本，就會被客戶拋棄，就會在競爭中落敗，最后反而會使奮斗者無家可歸?！?/span>

“以奮斗者為本”和“以客戶為中心”，包含了一種深刻的辯證關系，以奮斗者為本，其實也是以客戶為中心，看似對立，但“以奮斗者為本”是實現(xiàn)“以客戶為中心”目標的基礎條件，而目標的實現(xiàn)又反過來能給予奮斗者更多的回報，兩者之間構建了一個立足長遠的統(tǒng)一和平衡關系。

天上不會掉餡餅，這是最樸實的一個道理。華為為普通人提供了改變命運的機會，不看背景，不看關系，不看學歷，只要做一名奮斗者，一是努力奮斗，二是做出價值貢獻，就能得到認可，得到可觀的回報。

02.勝則舉杯相慶，敗則拼死相救

任正非曾描述過這么一個令人難忘的場景：“在北京寒冬的夜晚，我們的銷售人員等候了八個小時，終于等到了客戶，但僅僅說了半句話：‘我是華為的……’就眼睜睜地看著客戶被某個著名公司接走了。望著客戶遠去的背影，我們的小伙子只能在深夜的寒風中默默地咀嚼著屢試屢敗的沮喪和屢敗屢戰(zhàn)的苦澀?！?/span>

這是1994年華為數(shù)字程控交換機剛剛研發(fā)出來，在沒有品牌、沒有關系的情況下，只能靠奮斗者用血淚和汗水慢慢蹚出一條路來。

華為西歐地區(qū)部總裁彭博曾記錄了一段攻打德國市場的艱難歷程：

2005年的春天，時間對我們來說就像凝固了一樣，德國實驗局沒有陽光普照、春暖花開，因為競爭對手以IPR授權協(xié)議問題阻止我們，實驗局進入了一個冰凍狀態(tài)，原來充滿希望的德國實驗局就像德國的冬天一樣，漫長而寒冷。帶著這樣的心情，2005年，我們去了戛納，參加3GSM展。我正在展館內徜徉，突然接到電話，說有個沃達豐（Vodafone）的重要客戶到了我們展臺，希望我們接待。

我馬上趕回到展館，見到了客戶，提到了我們正在準備的集團測試，提到了我們的計劃，并詳細和客戶介紹了我們的設備。客戶最后走的時候講到當時對我們猶如天籟般的總結：“Vincent（彭博的英文名），我理解所謂的IPR問題，都是為了阻攔你們，德國不愿意，我們愿意在西班牙和你們測試實驗，我會和集團進行溝通，會積極去爭取你們來西班牙進行測試實驗局。”

這個客戶，正是當時Vodafone西班牙的CTO。5月，集團正式通知我們，測試實驗局挪到了西班牙，我們整個團隊都沸騰了。搬家，整個隊伍搬去西班牙，Edward和羅剛，剛到歐洲報到一周，家人和孩子還沒有到德國，就緊急轉去西班牙，說是臨時支持，這一去，就是兩年。

2007年，我們在德國迎來了第二個機會窗，諾基亞（Nokia）和西門子（Siemens）合并了。Vodafone德國當時有12000個Siemens的基站，是把網(wǎng)絡交給Nokia來演進還是給其他公司？于是他們發(fā)出了一個報價請求（RFQ）。在9個月的時間里，華為投入了100多人參與這個項目。

宣布結果的那天，Vodafone德國CTO哈特穆特給我來了電話：“Vincent，我知道你們?yōu)檫@個項目付出了巨大的努力，但我們已經(jīng)和Siemens團隊合作了20年，我們對他們很了解，也很信任，即使他們合并到Nokia-Siemens了，但還是那個團隊。華為已經(jīng)非常接近贏得這個項目了，但非常抱歉，謝謝你們的參與。”

我當時在電話里和他說：“Hartmut，您知道嗎？中國人有個優(yōu)秀的品質，就是耐心。不管您今天是否選擇我們，我們都會緊密地繼續(xù)和Vodafone德國合作，任何時候您有需求或者問題，請隨時打我們的電話，我們將繼續(xù)扎根德國。”

2009年，Vodafone德國獲得了LTE牌照，準備啟動測試，我又接到了客戶的電話。他非常高興地說：“Vincent，你們必須抓住這次機會，這是華為成為我們伙伴的絕佳機會?！庇谑侨A為成了獨家LTE測試的公司，客戶在之后的9個月內迅速啟動了項目招標和商務談判。

2010年7月14日，這一天是法國國慶日，我正在巴黎參加客戶的活動，接到了這位CTO的電話，他非常興奮地說：“Vincent，祝賀你們，你們贏了！華為將成為我們Vodafone德國未來5～10年最主要的伙伴，我們給予你們未來2G/3G/4G的主要份額?！?/span>

“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，這句話感召了很多華為人奔赴戰(zhàn)場。這既是華為的市場原則，體現(xiàn)一種不折不扣的集體奮斗精神；也是價值創(chuàng)造的導向，激勵華為人發(fā)揮集體智慧贏得勝利。

03.不讓雷鋒吃虧

如果說“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”是與“奮斗者”合作上的牽引，那么“不讓雷鋒吃虧”就是“奮斗者”利益上的保障。

干部提拔也向奮斗者傾斜，對于突出貢獻者進行超級提拔。

同時，華為不容忍懶人?！耙驗檫@樣就是對奮斗者、貢獻者的不公平，這樣對奮斗者和貢獻者就不是激勵而是抑制。幸福不會從天而降，只能靠勞動來創(chuàng)造，唯有艱苦奮斗才可能讓我們的未來有希望，除此之外，別無他途。從來就沒有什么救世主，也不靠神仙皇帝，要創(chuàng)造幸福的生活，全靠我們自己?！?/span>

另外，不讓雷鋒吃虧還表現(xiàn)在對奮斗者的呵護上，華為供應鏈一名員工上夜班途中被飛車黨搶奪，身體多處擦傷，左肩鎖骨骨折，一名主管因處理不當而被撤職，任正非還親自對這一突發(fā)事件做出如下批示：

一個主管接到員工危難報告時，不僅僅是上報了，就沒有責任了。我們要確定第一受信主管的責任制。盡管你不一定是他的直接主管，但“受難者”找到了你，你就是第一責任者。你一定要跟蹤落實，直到受害員工得到了及時、負責任的救助為止，否則應承擔責任。我們各級主管不應對員工有冷漠感，不僅僅是對員工，即使路見“受難人”，也應力盡所能地幫助，至少幫助把求救電話撥出。此事要引起各級干部的自我反思，各級主管都不應麻木不仁。我們已經(jīng)全球化了，我們的中高級主管的手機要保持每周七天，每天二十四小時開機。我們不僅應幫助自己的員工，對于競爭對手，那些與我們展開激烈競爭的對手的員工，在危難之時，也應伸出援助之手。公司之間是市場關系、競爭關系，員工之間是人性關系。高山、冰原、沙漠……遇難時，都應及時幫一把?！?/span>

艱苦奮斗，對于中國人來說，帶有很強的時代烙印，從歷史意義的角度理解主要側重于對物質匱乏的克服。

而立足于華為發(fā)展角度來說，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和利潤的創(chuàng)造，員工的生活水平在不斷改善，但可能帶來的后果是，富裕起來后的惰怠、貪婪與腐敗，因此，華為強調在思想上要艱苦奮斗。

“我們要求大家要艱苦奮斗，是指思想上要艱苦奮斗，而在生活上能不艱苦的就不要艱苦。軍隊里面的訓練是很苦的，是從難，從嚴，從實戰(zhàn)出發(fā)來訓練部隊。你們看到過海軍陸戰(zhàn)隊的訓練嗎？在海南島的沙灘上，炎炎烈日之下，他們盤腿一坐，就是幾個小時，他們的肩膀，第一層皮被曬脫了，第二層皮也脫了，接著第三層、第四層，……直到露出了血絲。他們被空投到荒島上，不給火，不給吃的，一個星期以后才被接回來，自己想辦法生活，抓蛇、抓魚、抓蟲子來吃。這種就是從難，從嚴，從實戰(zhàn)出發(fā)，為戰(zhàn)爭做好準備。但戰(zhàn)爭真正打起來的時候，一切都是盡可能地創(chuàng)造好一些的條件，盡可能除了克服敵人這個困難外，不應有任何困難。我們現(xiàn)在的要求是思想上艱苦奮斗，而不是在身體和生活上艱苦奮斗，能解決的困難一定要解決。當然，只有保持思想上艱苦奮斗，才可能在意想不到的困難面前，臨危不亂?！?/span>

外部將華為的艱苦奮斗經(jīng)常等同于“床墊文化”，意思是華為隨時在強迫員工加班，這是一種誤讀，即便在華為創(chuàng)立初期，任正非也非常注重物質條件的改善，甚至經(jīng)常親自給員工煮夜宵。之所以在辦公室給員工準備一些床墊，任正非的動機很簡單：“你們開發(fā)人員搞累了，隨時可以躺在地上休息一會?！边@其實表達的是一份關懷。如果艱苦奮斗僅僅表現(xiàn)在一個床墊上，理解未免太膚淺。

繁榮之后不再艱苦奮斗，就必然會丟失繁榮！